Alioune NDIAYE : Communicant et expert commerciale
Entre les aéroports de Milan-Malpensa et de Dakar-Blaise Diagne, il existe un paradoxe financier qui devrait être enseigné dans toutes les chancelleries et écoles de commerce. C’est l’histoire de deux nations, l’Italie et le Sénégal, unies par une diaspora vibrante et des échanges commerciaux frénétiques, mais séparées par une même malédiction : l’incapacité chronique de leurs compagnies nationales historiques à transformer cette demande en profit. Alors que le dossier ITA Airways (ex-Alitalia) entre dans une nouvelle ère sous l’égide de Lufthansa et qu’Air Sénégal peine à trouver son modèle, il est temps de briser le silence diplomatique pour poser un diagnostic industriel brutal sur cette route aérienne qui agit comme le révélateur impitoyable des erreurs de gestion étatiques.
Pour comprendre le marasme sénégalais actuel, il faut d’abord disséquer le cadavre d’Alitalia. Pendant des décennies, Rome a maintenu sa compagnie nationale sous perfusion, confondant fierté tricolore et réalité comptable. Alitalia n’est pas morte de la concurrence, elle est morte d’avoir été gérée comme une annexe du ministère des Affaires sociales, achetant la paix syndicale à coups de milliards d’euros tout en ignorant les mutations du marché. La naissance d’ITA Airways sur ces cendres, et son rachat imminent par le groupe Lufthansa, semble marquer la fin de cette récréation. Le géant allemand n’arrive pas à Rome pour faire du sentimentalisme, mais pour imposer une rationalité froide : optimisation du hub de Fiumicino, fermeture des lignes non rentables et intégration forcée dans une machine de guerre commerciale globale. C’est cette « realpolitik » allemande qui manque cruellement aujourd’hui sous d’autres latitudes.
Ce psychodrame industriel romain résonne de manière troublante avec la situation de la compagnie nationale sénégalaise. L’histoire semble bégayer à Dakar, où les itérations successives reproduisent les mêmes errements que l’ancienne Alitalia : une gestion politisée, une flotte « de prestige » déconnectée des besoins réels et une instabilité managériale chronique. L’exemple le plus flagrant de cette myopie stratégique reste l’abandon de la desserte de Milan. Se retirer ou affaiblir sa présence sur l’un des marchés les plus denses et les plus « yieldés » (rentables) d’Afrique de l’Ouest n’est pas un choix tactique, c’est l’aveu d’un échec opérationnel. La demande n’a jamais faibli ; c’est l’offre étatique qui s’est effondrée sous le poids de ses propres coûts, laissant le champ libre à une concurrence plus agile.
C’est précisément là que e plus agile.
C’est précisément là que je veux aborder un aspect cruel pour les pavillons nationaux, car la nature a horreur du vide. La réussite insolente de la compagnie privée italienne Neos sur cet axe Milan-Dakar agit comme un miroir grossissant des lacunes étatiques. Comment un acteur privé parvient-il à remplir ses B787 Dreamliner quand les compagnies nationales jettent l’éponge ? La réponse tient d’abord au pragmatisme du modèle touristique intégré. Neos n’est pas qu’une compagnie aérienne, c’est le bras armé du géant du voyage Alpitour. Là où Air Sénégal se contente de vendre des sièges secs, Neos vend une « destination Sénégal ». Elle capture le flux touristique de loisirs (Leisure) vers la Petite Côte, mais assure aussi son remplissage grâce à une commercialisation agressive. Elle arrive au Sénégal huit jours sur sept de la semaine et parfois avec un vol supplémentaire par jour durant la haute saison. A contrario, le pavillon sénégalais est assis sur une mine d’or inexploitée : le tourisme religieux (Pèlerinages, visites des cités religieuses), le tourisme d’affaires et la découverte culturelle. Faute de stratégie packagée et de partenariats solides avec les tour-opérateurs, Air Sénégal transportait des passagers, mais ne crait pas de marché, laissant cette valeur ajoutée aux acteurs étrangers.
Cette défaillance stratégique se double d’une catastrophe invisible mais décisive : la faiblesse de la force de vente (GSA) en Italie. C’est ici qu’elle perdu réellement la bataille commerciale, loin des pistes. En Italie, Air Sénégal souffre d’un déficit de représentativité criant. Tandis que les compagnies italiennes disposent à Dakar de réseaux de vente robustes et bien connectés aux décideurs locaux, la compagnie sénégalaise reste une entité fantomatique dans le maillage de distribution italien. Elle n’est pas ou peu visible dans les réseaux d’agences ethniques de Lombardie, là où se décide l’achat du billet pour la diaspora. On a trop longtemps misé sur le « patriotisme » des Sénégalais d’Italie pour remplir les avions. Or, le patriotisme a une limite : celle de la disponibilité et de la visibilité. Si le produit n’est pas « vendu » agressivement par un GSA puissant et bien introduit dans le tissu local (fret et passager), le client se tourne vers celui qui est présent. Air Sénégal a laissé le marché ethnique et cargo aux autres, faute d’avoir investi le terrain commercial italien avec le professionnalisme requis. Son GSA cargo, un ancien commercial abandonné par 3 compagnies aériennes africaine et à la retraite se contentait finalement de dépouilles à rapatrier malheureusement. Son GSA passagers ( un géant international présent à Milan, sous traitait ce service à des « courtiers ». Il n’avait pas le temps d’Air Sénégal pour le marché ethnique
Pour saisir l’ampleur du fossé qui sépare la réussite privée de la faillite publique, il faut enfin descendre dans la salle des machines, là où règne la dictature des coûts. Si l’on écarte les discours officiels pour ne regarder que la structure de coûts d’un vol Milan-Dakar, la différence de rentabilité relève d’une équation mathématique implacable. C’est la guerre du CASK (Coût au Siège Kilomètre). La compagnie privée italienne configure sa cabine avec une densité maximale, réduisant l’espace pour une classe Affaires souvent superflue sur ce type de trajet. Résultat : pour une même consommation de carburant, l’avion privé met en vente 20 à 30 % de sièges supplémentaires et mets 15% en bloc sièges diluant ses coûts fixes. À l’inverse, la compagnie nationale s’entête à faire voler des configurations « premium » qui restent vides, transformant des mètres carrés de cabine en pure perte financière, tout en négligeant l’optimisation du fret en soute, pourtant vital pour les échanges Lombardie-Sénégal.
L’heure de vérité : L’ombre de Lufthansa
Mon analyse est une alerte rouge pour les autorités sénégalaises. Le statu quo n’est plus une option, car le paysage va changer brutalement. Avec l’entrée de Lufthansa dans le capital d’ITA Airways, la bienveillance latine va laisser place à l’efficacité germanique. Une fois restructurée, ITA reviendra sur l’Afrique de l’Ouest, non plus pour faire de la figuration, mais pour dominer, armée de la puissance de frappe commerciale du groupe allemand et d’une connectivité mondiale via Francfort et Munich.
Si Air Sénégal ne revoit pas d’urgence sa copie pour reconquérir la diaspora italienne et capter le fret en Italie, en s’associant aux acteurs du tourisme elle perd définitivement un marché. La réussite sur l’axe Europe-Afrique ne se décrète pas par décret présidentiel. La ligne Milan-Dakar est la démonstration cinglante que dans le transport aérien moderne, le drapeau sur l’empennage ne pèse rien face à la maîtrise des coûts, à la puissance de la distribution et à la compréhension fine du client.
