L’injection de 66 milliards FCFA par l’État pour 2026, la création d’un groupe de sociétés d’aviation diversifié ne sont pas de simples mesures de sauvetage. Elles constituent une autre phase d’une ambition à long terme : faire d’Air Sénégal et de l’Aéroport International Blaise Diagne (AIBD) le véritable hub ouest-africain d’ici 2035
Pour que cette « nouvelle relance » ne soit pas qu’un mirage financier, la compagnie doit rompre avec le passé et adopter une stratégie de rupture axée sur la rationalisation et la rigueur
Le premier défi est de garantir l’autonomie absolue du nouveau management face à l’interférence politique, une rupture managériale de la politique à la performance. Le fiasco passé d’Air Sénégal a prouvé qu’une gestion non-alignée sur des critères de rentabilité est une voie certaine vers le maintien de la compagnie à l’endettement.
Air Sénégal doit profiter de sa position géographique par des stratégies commerciales pour maîtriser le ciel régional durant les prochaines années. La ligne Dakar-Paris bien que stratégique ( ou historique) ne lui arrachera pas les ailes si sa fréquence est réduite et la route diversifiée en faveur d’autres axes propices et existants. Elle n’est pas et ne peut être une survie unique à laquelle notre compagnie semble trop se concentrer.
Le potentiel est aussi dans le trafic de transit et le marché régional africain. Les chiffres le prouvent et la baisse du trafic ( statistiques à venir) en sera un exemple patent
Il faut structurer ou prévoir des « vagues » de vols régionaux (arrivée groupée en début de soirée) permettant des correspondances rapides vers le long-courrier. Cela maximise l’utilisation des avions avec moins de temps au sol et rend Dakar plus compétitif que les escales européennes.
Si l’arrivée du nouveau L410-NG est circonscrite à la mission de service public de désenclavement domestique Cap Skirring, Saint-Louis, en renfort à l’existant et aux routes subrégionales naissantes, le hub sera bien alimenté en passagers pour dessiner une voie de rentabilité claire et l’ouverture de lignes internationales fructueuses. C’est un ballon de sonde qui pourrait ouvrir Saint-Louis à renforcer le tourisme dans un triangle avec Cap Skirring permettant d’étudier des flottes cohérentes sur le moyen-courrier régional (famille Airbus A320/A319) pour consolider les lignes rentables de l’Afrique de l’Ouest et Centrale (Abidjan, Bamako, Conakry, Douala, Brazzaville).
L’A330neo doit être exploité au maximum sur les axes stratégiques capturant la diaspora et le fret. Le fret est une bouée de sauvetage en période de crise et un puissant levier de croissance.
Le Sénégal a une forte capacité d’exportation. L’acquisition ou l’affrètement d’un avion-cargo dédié est essentiel comme le souligne le DG Ndiaye à travers une des ses récentes sorties.
La vision à long terme : Le « Plan 2035 »
Au-delà des cinq prochaines années de redressement, la vision à long terme d’Air Sénégal doit s’aligner sur les ambitions nationales. Notre compagnie a la mission de traduire la vision du Président de la République par d’abord développer une école de pilotage et de maintenance de classe internationale pour la jeunesse sénégalaise. L’objectif ultime n’est pas seulement de former le personnel d’Air Sénégal, mais de vendre ce savoir-faire (pilotes, techniciens, PNC) à d’autres compagnies. Elle doit être le porte-étendard de la libéralisation effective du ciel ouvert de Yamoussoukro (SAATM).
En prouvant que la concurrence régionale contrôlée est rentable, notre compagnie exercera une pression diplomatique pour ouvrir davantage de routes entre capitales africaines, renforçant son propre réseau en étoile.
Une fois la compagnie stabilisée, Elle devrait explorer des partenariats d’alliance, non plus pour une simple béquille, mais en position de force, afin d’étendre la connectivité globale de Dakar. La signature précipitée de codeshare flight réduit la compagnie en une grande agence de voyage au service de ses concurrents
La stratégie commerciale d’Air Sénégal doit être repensée pour optimiser le hub de l’AIBD Son style Marketing est à améliorer pour soutenir la communication de la compagnie vers une nouvelle approche plus adaptée et sortir du “toujours démentir”. Le client est roi, son appréciation est un presque un jugement
L’État doit agir comme un actionnaire stratégique, fixant des objectifs de rentabilité clairs via un Contrat de Performance Rigoureux, sans dicter les choix opérationnels. Ce qui semble être le cas avec les nouvelles autorités.
La création récente du groupe diversifié est l’une des initiatives les plus porteuses qui accueille le secteur privé et d’autres bailleurs. Elle vise certainement l’internalisation des services critiques (maintenance MRO, assistance en escale handling, formation), le modèle d’intégration verticale qu’une compagnie comme Ethiopian a réussi à perfectionner. Cette phase non seulement réduit les coûts, mais permet de vendre des services aux autres compagnies régionales.
Le rôle du Directeur Général, Tidiane Ndiaye est d’instaurer une culture d’excellence opérationnelle et de transparence financière, essentielle pour regagner la confiance des bailleurs de fonds et des partenaires étrangers. Il est le Directeur Général qui porte plus d’espoir auprès des passagers, le mieux défendu dans sa mission et qui semble gagner la confiance absolue des autorités notamment la tutelle. Son profil “isolé” répondrait à toutes les questions attendues des autorités. Il serait la solution par Patriotisme et par Excellence
Si le nouveau management obtient l’autonomie nécessaire pour mettre en œuvre cette stratégie sans faillir aux sirènes de l’opportunisme, et si les 66 milliards sont investis dans les actifs durables (MRO, formation, rationalisation de la flotte) plutôt que dans les dettes courantes, alors Air Sénégal pourrait véritablement prétendre à une place de leader africain en 2035. C’est le pari de la rigueur contre le poids de l’histoire. Nous y arriverons peut-être, “bunu thiat bayé”
D’ici là, essayons de nous redresser, de nous aligner au PRES et cessez de prendre les suggestions des autres pour de l’adversité
Malheureusement pour certains de la compagnie, la direction commerciale et Marketing notamment, je suis Alioune Ndiaye et je suis le DG du Groupe Africa7, si c’est à cause de mes points de vue que vos services refusent de donner de la publicité à Africa7 au point de le dire ouvertement, cela prouve vos limites. “ Tant que Alioune Ndiaye dirige ce média, nous ne collaborons pas avec vous”
Cherchez l’adversaire ailleurs le mal est dans le fruit
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