L’article récemment diffusé et relayé par certains médias ( L’OBS, PULSE…) pour défendre la stratégie actuelle d’Air Sénégal se veut rassurant. En réalité, il s’agit d’un 𝐭𝐞𝐱𝐭𝐞 𝐝𝐞́𝐟𝐞𝐧𝐬𝐢𝐟, construit pour vendre une option de survie présentée comme une réussite, alors même qu’elle révèle une 𝐢𝐧𝐜𝐨𝐡𝐞́𝐫𝐞𝐧𝐜𝐞 𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐪𝐮𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐟𝐨𝐧𝐝𝐞, inadaptée à une compagnie qui devait impérativement entrer en 𝐫𝐞𝐬𝐭𝐫𝐮𝐜𝐭𝐮𝐫𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐥𝐨𝐮𝐫𝐝𝐞.
La survie est une nécessité.
𝐌𝐚𝐢𝐬 𝐥𝐚 𝐬𝐮𝐫𝐯𝐢𝐞 𝐚̀ 𝐧’𝐢𝐦𝐩𝐨𝐫𝐭𝐞 𝐪𝐮𝐞𝐥 𝐩𝐫𝐢𝐱 𝐞𝐬𝐭 𝐮𝐧𝐞 𝐟𝐚𝐮𝐭𝐞 𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐪𝐮𝐞.
𝟭. 𝗨𝗻𝗲 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗮𝗴𝗻𝗶𝗲 𝗻𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹𝗲 𝘀𝗮𝗻𝘀 𝗳𝗹𝗼𝘁𝘁𝗲 : 𝗹𝗲 𝘀𝘆𝗺𝗽𝘁𝗼̂𝗺𝗲, 𝗽𝗮𝘀 𝗹𝗮 𝘀𝗼𝗹𝘂𝘁𝗶𝗼𝗻
Les faits sont clairs.
Air Sénégal se retrouve aujourd’hui 𝐬𝐚𝐧𝐬 𝐟𝐥𝐨𝐭𝐭𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐩𝐫𝐞, aussi bien :
• en 𝐥𝐨𝐧𝐠-𝐜𝐨𝐮𝐫𝐫𝐢𝐞𝐫, avec des 𝐀𝟑𝟑𝟎-𝟗𝟎𝟎 𝐍𝐄𝐎 𝐜𝐥𝐨𝐮𝐞́𝐬 𝐚𝐮 𝐬𝐨𝐥 𝐩𝐨𝐮𝐫 𝐝𝐞́𝐟𝐚𝐮𝐭 𝐝𝐞 𝐩𝐚𝐢𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐝𝐞 𝐥𝐨𝐲𝐞𝐫𝐬,
• qu’en 𝐦𝐨𝐲𝐞𝐧-𝐜𝐨𝐮𝐫𝐫𝐢𝐞𝐫, avec les 𝐀𝟑𝟏𝟗 𝐞𝐭 𝐀𝟑𝟐𝟏 𝐫𝐞́𝐜𝐮𝐩𝐞́𝐫𝐞́𝐬 𝐩𝐚𝐫 𝐥𝐞 𝐛𝐚𝐢𝐥𝐥𝐞𝐮𝐫 𝐂𝐚𝐫𝐥𝐲𝐥𝐞 𝐀𝐯𝐢𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧, également pour défaut de paiement.
Ce constat aurait dû être le point de départ d’un 𝐩𝐥𝐚𝐧 𝐝𝐞 𝐫𝐞𝐬𝐭𝐫𝐮𝐜𝐭𝐮𝐫𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐬𝐭𝐫𝐮𝐜𝐭𝐮𝐫𝐞́, incluant recapitalisation, renégociation des actifs, redéfinition du réseau et stabilisation de la marque.
Au lieu de cela, la communication choisit de 𝐛𝐚𝐧𝐚𝐥𝐢𝐬𝐞𝐫 𝐥’𝐞𝐱𝐜𝐞𝐩𝐭𝐢𝐨𝐧 : l’ACMI devient une norme.
𝟮. 𝗨𝗻 𝗮𝗿𝘁𝗶𝗰𝗹𝗲 𝗱𝗲́𝗳𝗲𝗻𝘀𝗶𝗳 𝗽𝗼𝘂𝗿 𝘃𝗲𝗻𝗱𝗿𝗲 𝘂𝗻𝗲 𝘀𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲́𝗴𝗶𝗲 𝗶𝗻𝗰𝗼𝗵𝗲́𝗿𝗲𝗻𝘁𝗲
L’objectif de l’article est manifeste :
𝐥𝐞́𝐠𝐢𝐭𝐢𝐦𝐞𝐫 𝐥𝐞 𝐫𝐞𝐜𝐨𝐮𝐫𝐬 𝐦𝐚𝐬𝐬𝐢𝐟 𝐚𝐮𝐱 𝐥𝐨𝐜𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬 (𝐀𝐂𝐌𝐈, 𝐰𝐞𝐭 𝐥𝐞𝐚𝐬𝐞, 𝐚𝐟𝐟𝐫𝐞̀𝐭𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭𝐬 𝐝𝐢𝐯𝐞𝐫𝐬) par des chiffres bruts présentés comme une réussite.
Mais cette démonstration est 𝐟𝐫𝐚𝐠𝐢𝐥𝐞 𝐞𝐭 𝐨𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞́𝐞 :
• les 𝐩𝐞́𝐫𝐢𝐨𝐝𝐞𝐬 𝐬𝐨𝐧𝐭 𝐦𝐞́𝐥𝐚𝐧𝐠𝐞́𝐞𝐬 (juin–septembre, juillet–novembre),
• les 𝐦𝐨𝐝𝐞𝐬 𝐝’𝐞𝐱𝐩𝐥𝐨𝐢𝐭𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐬𝐨𝐧𝐭 𝐜𝐨𝐧𝐟𝐨𝐧𝐝𝐮𝐬 (ACMI, wet lease, contrats hétérogènes),
• les chiffres sont présentés 𝐡𝐨𝐫𝐬 𝐝𝐞 𝐭𝐨𝐮𝐭 𝐜𝐚𝐝𝐫𝐞 𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐪𝐮𝐞.
Ce n’est pas une analyse économique.
C’est une 𝐩𝐥𝐚𝐢𝐝𝐨𝐢𝐫𝐢𝐞 𝐝𝐞 𝐜𝐢𝐫𝐜𝐨𝐧𝐬𝐭𝐚𝐧𝐜𝐞
.
𝟯. 𝗟’𝗮𝗯𝗲𝗿𝗿𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗰𝗵𝗶𝗳𝗳𝗿𝗲́𝗲 : 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗮𝗿𝗲𝗿 𝗹’𝗶𝗻𝗰𝗼𝗺𝗽𝗮𝗿𝗮𝗯𝗹𝗲
L’article avance :
• environ 𝟏𝟔 𝐦𝐢𝐥𝐥𝐢𝐚𝐫𝐝𝐬 𝐅𝐂𝐅𝐀 de coûts de locations,
• face à 𝟐𝟔 𝐦𝐢𝐥𝐥𝐢𝐚𝐫𝐝𝐬 𝐅𝐂𝐅𝐀 de revenus passagers.
Présentés ainsi, ces chiffres sont 𝐮𝐧𝐞 𝐚𝐛𝐞𝐫𝐫𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐚𝐧𝐚𝐥𝐲𝐭𝐢𝐪𝐮𝐞.
Ils excluent :
– le kérosène,
– les redevances aéroportuaires,
– la navigation aérienne,
– le handling,
– les frais commerciaux et IT,
– la structure centrale,
– les coûts liés aux perturbations, retards et plaintes.
Comparer des 𝐜𝐨𝐮̂𝐭𝐬 𝐩𝐚𝐫𝐭𝐢𝐞𝐥𝐬 à des 𝐫𝐞𝐯𝐞𝐧𝐮𝐬 𝐛𝐫𝐮𝐭𝐬 ne démontre ni rentabilité, ni efficacité, ni soutenabilité.
Ces chiffres ne défendent pas une stratégie.
Ils défendent une 𝐠𝐞𝐬𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐞́𝐟𝐞𝐧𝐬𝐢𝐯𝐞, 𝐜𝐨𝐮𝐫𝐭-𝐭𝐞𝐫𝐦𝐢𝐬𝐭𝐞 et illogique.
𝟰. 𝗟𝗲 𝗰𝘂𝘀𝘁𝗼𝗺𝗲𝗿-𝗰𝗲𝗻𝘁𝗿𝗶𝗰 𝗺𝗶𝘀 𝗮̀ 𝘁𝗲𝗿𝗿𝗲
L’angle le plus préoccupant, totalement absent de l’article, est celui du 𝐜𝐮𝐬𝐭𝐨𝐦𝐞𝐫-𝐜𝐞𝐧𝐭𝐫𝐢𝐜, aujourd’hui clairement 𝐬𝐚𝐜𝐫𝐢𝐟𝐢𝐞́.
Une compagnie legacy se construit autour :
– de la connaissance client,
– de la fidélisation,
– de la récurrence d’achat,
– de la confiance,
– et de la constance du produit.
Dans le contexte actuel :
– un client transporté aujourd’hui 𝐧’𝐞𝐬𝐭 𝐩𝐥𝐮𝐬 𝐟𝐢𝐝𝐞́𝐥𝐢𝐬𝐞́,
– il n’y a 𝐩𝐥𝐮𝐬 𝐝𝐞 𝐫𝐞́𝐚𝐜𝐡𝐚𝐭,
– la promesse de marque est rompue,
– la relation client est fragilisée durablement.
On assure des rotations.
Mais 𝐨𝐧 𝐝𝐞́𝐭𝐫𝐮𝐢𝐭 𝐥𝐚 𝐯𝐚𝐥𝐞𝐮𝐫 𝐜𝐥𝐢𝐞𝐧𝐭.
𝟱. 𝗟’𝗲𝘀𝗽𝗿𝗶𝘁 𝗧𝗲𝗿𝗮𝗻𝗴𝗮 : 𝘂𝗻𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗺𝗲𝘀𝘀𝗲 𝘁𝗿𝗮𝗵𝗶𝗲
L’« esprit Teranga » n’est ni un slogan ni un élément de communication.
C’est une 𝐝𝐢𝐬𝐜𝐢𝐩𝐥𝐢𝐧𝐞 𝐨𝐩𝐞́𝐫𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐧𝐞𝐥𝐥𝐞 fondée sur :
– la fiabilité,
– la continuité du parcours passager,
– la maîtrise du traitement premium,
– la gestion irréprochable des incidents.
Les faits récents sont révélateurs :
• durant l’été, retards répétés et plaintes massives,
• en décembre, en pleine haute saison, sur la ligne emblématique 𝐏𝐫𝐞𝐬𝐭𝐢𝐠𝐞 / 𝐏𝐫𝐞𝐦𝐢𝐮𝐦 𝐃𝐚𝐤𝐚𝐫–𝐏𝐚𝐫𝐢𝐬, des passagers ont vu leurs bagages laissés à l’escale, récupérés parfois 𝐩𝐥𝐮𝐬 𝐝𝐞 𝟏𝟎 𝐚̀ 𝟏𝟓 𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬 𝐩𝐥𝐮𝐬 𝐭𝐚𝐫𝐝.
Dans une compagnie premium, c’est une 𝐟𝐚𝐮𝐭𝐞 𝐠𝐫𝐚𝐯𝐞.
Dans une compagnie nationale, c’est une 𝐚𝐭𝐭𝐞𝐢𝐧𝐭𝐞 𝐝𝐢𝐫𝐞𝐜𝐭𝐞 𝐚̀ 𝐥𝐚 𝐜𝐫𝐞́𝐝𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐭𝐞́ 𝐝𝐮 𝐩𝐚𝐯𝐢𝐥𝐥𝐨𝐧.
𝟲. 𝗥𝗲𝘀𝗽𝗼𝗻𝘀𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝘁𝗲́ 𝗱𝗲 𝗹’𝗲𝘅𝗲́𝗰𝘂𝘁𝗶𝗳 : 𝘂𝗻𝗲 𝗲𝗿𝗿𝗲𝘂𝗿 𝗱𝗲 𝗰𝗮𝘀𝘁𝗶𝗻𝗴 𝘀𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲́𝗴𝗶𝗾𝘂𝗲
Il faut le dire clairement :
𝐥𝐚 𝐬𝐢𝐭𝐮𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐚𝐜𝐭𝐮𝐞𝐥𝐥𝐞 𝐞𝐬𝐭 𝐚𝐮𝐬𝐬𝐢 𝐥𝐚 𝐜𝐨𝐧𝐬𝐞́𝐪𝐮𝐞𝐧𝐜𝐞 𝐝𝐢𝐫𝐞𝐜𝐭𝐞 𝐝’𝐮𝐧 𝐜𝐡𝐨𝐢𝐱 𝐝𝐞 𝐥𝐞𝐚𝐝𝐞𝐫𝐬𝐡𝐢𝐩 𝐢𝐧𝐚𝐝𝐚𝐩𝐭𝐞́ 𝐚̀ 𝐥𝐚 𝐫𝐞́𝐚𝐥𝐢𝐭𝐞́ 𝐝’𝐀𝐢𝐫 𝐒𝐞́𝐧𝐞́𝐠𝐚𝐥 𝐚𝐮 𝐦𝐨𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐩𝐫𝐢𝐬𝐞 𝐝𝐞 𝐟𝐨𝐧𝐜𝐭𝐢𝐨𝐧.
Air Sénégal n’avait pas besoin :
• d’un spécialiste de l’affrètement,
• ni d’un gestionnaire de solutions temporaires,
• ni d’un profil centré sur le traitement opérationnel pur.
Elle avait besoin d’un 𝐝𝐢𝐫𝐢𝐠𝐞𝐚𝐧𝐭 𝐝𝐞 𝐫𝐞𝐬𝐭𝐫𝐮𝐜𝐭𝐮𝐫𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧, capable :
• d’assainir sans détruire,
• de préserver la marque pendant la crise,
• de maintenir la relation client,
• puis de reconstruire progressivement.
Or, le 𝐩𝐫𝐨𝐭𝐨𝐭𝐲𝐩𝐞 𝐦𝐞̂𝐦𝐞 𝐝𝐮 𝐦𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐫 choisi révèle une incohérence majeure.
Un dirigeant issu de l’affrètement évolue dans un univers où :
• l’image de marque est secondaire,
• la connaissance client n’est pas centrale,
• la fidélisation est marginale,
• le customer-centric n’est pas structurant,
• l’expérience passager n’est pas un levier stratégique.
𝐂𝐞 𝐦𝐨𝐝𝐞̀𝐥𝐞 𝐞𝐬𝐭 𝐢𝐧𝐜𝐨𝐦𝐩𝐚𝐭𝐢𝐛𝐥𝐞 𝐚𝐯𝐞𝐜 𝐥𝐚 𝐠𝐞𝐬𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝’𝐮𝐧𝐞 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐚𝐠𝐧𝐢𝐞 𝐧𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐚𝐥𝐞 𝐝𝐞 𝐫𝐞́𝐬𝐞𝐚𝐮.
𝟳. 𝗤𝘂𝗮𝗻𝗱 𝗹’𝗮𝗯𝘀𝗲𝗻𝗰𝗲 𝗱’𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝘁𝗶𝘀𝗲 𝗰𝗹𝗶𝗲𝗻𝘁 𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂𝗶𝘁 𝗱𝗲𝘀 𝗰𝗿𝗶𝘀𝗲𝘀 𝘃𝗶𝘀𝗶𝗯𝗹𝗲𝘀
L’absence de maîtrise du parcours passager n’est pas théorique.
Elle se traduit par :
– les tensions opérationnelles de l’été,
– les plaintes récurrentes,
– les retards mal gérés,
– et les incidents graves touchant le premium.
Le cas de décembre sur la ligne emblématique 𝐏𝐫𝐞𝐬𝐭𝐢𝐠𝐞 / 𝐏𝐫𝐞𝐦𝐢𝐮𝐦 𝐃𝐚𝐤𝐚𝐫–𝐏𝐚𝐫𝐢𝐬 est encore plus révélateur.
Il s’agit de 𝐜𝐥𝐢𝐞𝐧𝐭𝐬 𝐚̀ 𝐡𝐚𝐮𝐭𝐞 𝐜𝐨𝐧𝐭𝐫𝐢𝐛𝐮𝐭𝐢𝐨𝐧, voyageant en 𝐩𝐥𝐞𝐢𝐧𝐞 𝐩𝐞́𝐫𝐢𝐨𝐝𝐞 𝐝𝐞 𝐩𝐨𝐢𝐧𝐭𝐞, durant les 𝐯𝐚𝐜𝐚𝐧𝐜𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝐟𝐢𝐧 𝐝’𝐚𝐧𝐧𝐞́𝐞, une fenêtre critique qui dure en moyenne 𝐪𝐮𝐢𝐧𝐳𝐞 𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬, 𝐩𝐚𝐫𝐟𝐨𝐢𝐬 𝐣𝐮𝐬𝐪𝐮’𝐚̀ 𝐭𝐫𝐨𝐢𝐬 𝐬𝐞𝐦𝐚𝐢𝐧𝐞𝐬.
Or, ces passagers ont été contraints d’attendre 𝐪𝐮𝐢𝐧𝐳𝐞 𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬 𝐩𝐨𝐮𝐫 𝐫𝐞́𝐜𝐮𝐩𝐞́𝐫𝐞𝐫 𝐥𝐞𝐮𝐫𝐬 𝐛𝐚𝐠𝐚𝐠𝐞𝐬.
𝐐𝐮𝐢𝐧𝐳𝐞 𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬.
Dans l’aviation commerciale moderne, et plus encore sur un produit premium long-courrier, 𝐜’𝐞𝐬𝐭 𝐝𝐮 𝐣𝐚𝐦𝐚𝐢𝐬 𝐯𝐮.
Ce n’est plus un incident isolé.
C’est un 𝐞𝐟𝐟𝐨𝐧𝐝𝐫𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐜𝐡𝐚𝐢̂𝐧𝐞 𝐝’𝐞𝐱𝐩𝐞́𝐫𝐢𝐞𝐧𝐜𝐞 𝐜𝐥𝐢𝐞𝐧𝐭, au moment même où la réassurance, la fidélisation et la protection de la relation client auraient dû être absolues.
𝐶𝑒𝑡 𝑒́𝑝𝑖𝑠𝑜𝑑𝑒 𝑛𝑒 𝑟𝑒𝑙𝑒̀𝑣𝑒 𝑛𝑖 𝑑𝑢 ℎ𝑎𝑠𝑎𝑟𝑑 𝑛𝑖 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑓𝑎𝑡𝑎𝑙𝑖𝑡𝑒́ 𝑜𝑝𝑒́𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑙𝑙𝑒 : 𝑖𝑙 𝑒𝑠𝑡 𝑙𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡 𝑑’𝑢𝑛𝑒 𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑒́𝑔𝑖𝑒 𝑜𝑢̀ 𝑙’𝑒𝑥𝑝𝑒́𝑟𝑖𝑒𝑛𝑐𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡 𝑛’𝑒𝑠𝑡 𝑝𝑙𝑢𝑠 𝑝𝑖𝑙𝑜𝑡𝑒́𝑒 𝑎𝑢 𝑠𝑜𝑚𝑚𝑒𝑡, 𝑟𝑒́𝑣𝑒́𝑙𝑎𝑛𝑡 𝑢𝑛𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑠𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑒́ 𝑚𝑎𝑛𝑎𝑔𝑒́𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒 𝑝𝑙𝑒𝑖𝑛𝑒 𝑒𝑡 𝑒𝑛𝑡𝑖𝑒̀𝑟𝑒 𝑑𝑎𝑛𝑠 𝑙𝑎 𝑑𝑒́𝑔𝑟𝑎𝑑𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑢 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡, 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑡 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑛𝑐𝑒.
𝟴. 𝗣𝗲𝗿𝘁𝗲 𝗱𝗲 𝗽𝗮𝗿𝘁 𝗱𝗲 𝗺𝗮𝗿𝗰𝗵𝗲́ : 𝗹’𝗮𝗻𝗴𝗹𝗲 𝗺𝗼𝗿𝘁 𝘃𝗼𝗹𝗼𝗻𝘁𝗮𝗶𝗿𝗲
L’article défensif ne traite jamais :
● de la 𝐩𝐞𝐫𝐭𝐞 𝐝𝐞 𝐩𝐚𝐫𝐭 𝐝𝐞 𝐦𝐚𝐫𝐜𝐡𝐞́,
● de la capacité à 𝐬𝐭𝐚𝐛𝐢𝐥𝐢𝐬𝐞𝐫 𝐜𝐞𝐭𝐭𝐞 𝐩𝐞𝐫𝐭𝐞,
● ni des leviers de 𝐫𝐞𝐜𝐨𝐧𝐪𝐮𝐞̂𝐭𝐞.
Pendant que la concurrence renforce :
– le premium,
– la fidélité,
– la captation de valeur,
Air Sénégal :
– banalise son produit,
– dilue son image,
– externalise son cœur de métier,
– et sacrifie l’avenir pour maintenir l’instant.
C’est 𝐝𝐞́𝐭𝐫𝐮𝐢𝐫𝐞 𝐥𝐞 𝐩𝐞𝐮 𝐝𝐞 𝐜𝐚𝐩𝐢𝐭𝐚𝐥 𝐦𝐚𝐫𝐪𝐮𝐞, 𝐝𝐞 𝐧𝐨𝐭𝐨𝐫𝐢𝐞́𝐭𝐞́ 𝐞𝐭 𝐝𝐞 𝐟𝐢𝐝𝐞́𝐥𝐢𝐬𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐪𝐮’𝐢𝐥 𝐫𝐞𝐬𝐭𝐞.
𝗘𝗻 𝗿𝗲́𝘀𝘂𝗺𝗲́ : 𝘀𝘂𝗿𝘃𝗶𝘃𝗿𝗲 𝗻𝗲 𝘀𝘂𝗳𝗳𝗶𝘁 𝗽𝗮𝘀, 𝗶𝗹 𝗳𝗮𝘂𝘁 𝗿𝗲𝗰𝗼𝗻𝘀𝘁𝗿𝘂𝗶𝗿𝗲
Oui, la survie est nécessaire.
Mais 𝐮𝐧𝐞 𝐬𝐮𝐫𝐯𝐢𝐞 𝐪𝐮𝐢 𝐝𝐞́𝐭𝐫𝐮𝐢𝐭 𝐥𝐞 𝐜𝐥𝐢𝐞𝐧𝐭, 𝐥𝐚 𝐦𝐚𝐫𝐪𝐮𝐞 𝐞𝐭 𝐥𝐚 𝐩𝐚𝐫𝐭 𝐝𝐞 𝐦𝐚𝐫𝐜𝐡𝐞́ 𝐩𝐫𝐞́𝐩𝐚𝐫𝐞 𝐥’𝐞́𝐜𝐡𝐞𝐜 𝐟𝐮𝐭𝐮𝐫.
Air Sénégal n’a pas besoin :
• d’un narratif défensif,
• ni de chiffres partiels.
Elle a besoin :
• d’une 𝐫𝐞𝐬𝐭𝐫𝐮𝐜𝐭𝐮𝐫𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐫𝐞́𝐞𝐥𝐥𝐞,
• d’une vision 𝐨𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐞́𝐞 𝐜𝐥𝐢𝐞𝐧𝐭 𝐞𝐭 𝐦𝐚𝐫𝐜𝐡𝐞́,
• d’un leadership adapté à une compagnie de réseau,
• et d’une stratégie qui anticipe la demande au lieu de la subir.
Sans cela, l’ACMI ne sera pas un pont vers la relance,
mais 𝐥𝐞 𝐜𝐨𝐮𝐥𝐨𝐢𝐫 𝐥𝐞𝐧𝐭 𝐯𝐞𝐫𝐬 𝐥’𝐞𝐟𝐟𝐚𝐜𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐝𝐮 𝐩𝐚𝐯𝐢𝐥𝐥𝐨𝐧 𝐧𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐚𝐥.
𝗣𝗼𝘂𝗿 𝗰𝗼𝗻𝗰𝗹𝘂𝗿𝗲
𝑈𝑛𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎𝑔𝑛𝑖𝑒 𝑛𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒 𝑛𝑒 𝑠𝑒 𝑗𝑢𝑔𝑒 𝑝𝑎𝑠 𝑢𝑛𝑖𝑞𝑢𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑎̀ 𝑠𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑒́ 𝑎̀ 𝑠𝑢𝑟𝑣𝑖𝑣𝑟𝑒, 𝑚𝑎𝑖𝑠 𝑎̀ 𝑠𝑎 𝑓𝑎𝑐𝑢𝑙𝑡𝑒́ 𝑎̀ 𝑝𝑟𝑒́𝑠𝑒𝑟𝑣𝑒𝑟 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑛𝑐𝑒, 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑟𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑡 𝑙𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑎𝑛𝑡 𝑙𝑎 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑒̂𝑡𝑒 ; 𝑙𝑜𝑟𝑠𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑜𝑖𝑠 𝑝𝑖𝑙𝑖𝑒𝑟𝑠 𝑠’𝑒𝑓𝑓𝑜𝑛𝑑𝑟𝑒𝑛𝑡, 𝑐𝑒 𝑛’𝑒𝑠𝑡 𝑝𝑙𝑢𝑠 𝑢𝑛𝑒 𝑐𝑟𝑖𝑠𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑗𝑜𝑛𝑐𝑡𝑢𝑟𝑒𝑙𝑙𝑒, 𝑚𝑎𝑖𝑠 𝑙’𝑒́𝑐ℎ𝑒𝑐 𝑑’𝑢𝑛𝑒 𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑒𝑡 𝑑’𝑢𝑛 𝑝𝑖𝑙𝑜𝑡𝑎𝑔𝑒.
Edouard Moctar Anyim Spécialiste du management stratégique, de la transformation et de la compétitivité des organisations.
